logo

Понуђачи Л - комерцијалне организације које пружају услуге у области Л, обављање појединачних операција или интегрисаних логистичких функција (складиштење, транспорт, управљање налогом итд.), Као и спровођење интегрисаног управљања ланцима снабдевања потрошача.

Понуђачи почињу на нивоу 3!

5 нивоа логистичке услуге (ПЛ-Парти Логистицс):

1ПЛ: логистичко осигурање

Технологије инспирисања формиране су 70-их и 80-тих година прошлог века. 1ПЛ је када сву логистику предузећа планира и изврши власник терета, на сопственом превозу са возачевим особљем. Потпуно аутономна логистика.

2ПЛ: делимично логистичко оутсоурцинг

2ПЛ - "другостепена логистика": сама компанија врши део логистичких функција - планира, складишти, формира логистичке ланце, али нема сопствени транспорт - привлачи организације трећих страна. У овом случају, извођач радова је обично превозна компанија која се бави ограниченим скупом функција, са ограниченим транспортним регионом, користећи своја материјална средства (транспортна флота) за пружање услуга.

3ПЛ: свеобухватни логистички оутсоурцинг

Ниво 3ПЛ - ниво аутсорсинга, када власник самог терета више није ангажован у спољној логистици. Добављачи 3ПЛ су високо квалификовани пружаоци логистике са широким спектром услуга, који комбинују неколико (или већину) логистичких функција. На овом нивоу, провајдер још није интегрисан у пословну активност клијента - то је само извођач радова за испоруку робе који није укључен у планирање читавог ланца снабдевања предузећа.

  • Директни превоз
  • Управљање складиштењем
  • Консолидација пошиљки
  • Прослеђивање
  • Регистрација плаћања за превоз
  • Пратња пртљага
  • Услуга царинског посредовања
  • Дизајн информационих система
  • Избор информативне подршке
  • Подршка информационим системима
  • Избор превозника
  • Тарифни преговори
  • Врати робу
  • Управљање возилима
  • Репацковање, обележавање
  • Цонтрацт Мануфацтуринг
  • Управљање извршењем налога
  • Консолидација пошиљки
  • Управљање залихама
  • Ордер Ордер Манагемент
  • Обезбеђење резервних делова
  • Консултантске услуге
  • Снабдевање материјалом
  • 4ПЛ: интегрисани логистички оутсоурцинг

4ПЛ - ниво оутсоурцинга, на којем производно предузеће привлачи логистичку оутсоурцер не само за обављање функција интегрисане логистичке логистике, већ и за њене задатке дизајнирања и планирања ланца снабдевања и управљања пословним процесима логистике у предузећу.

5ПЛ: "виртуелна" логистика

5ПЛ-провајдер је логистички оутсоурцинг провајдер који пружа читав спектар услуга путем коришћења глобалног информационог простора. То је нека врста виртуелног логистичког партнера који у својим рукама има све информације о логистичким могућностима учесника на тржишту и високотехнолошком ИТ производу који омогућава изградњу најоптималнијих логистичких ланаца. Овај оператор не може имати своје материјалне, финансијске, радне и друге ресурсе који се користе директно у организацији превоза.

Добављачи складишта

Посебно место међу провајдерима Л заузима шпедитерске компаније, обављањем следећих операција:

  1. саветовање клијената о избору типа и превозних средстава у смислу његове погодности, брзине, трошкова и сигурности испоруке терета.
  2. групирање пошиљки робе (спајање малих серија у велику пошиљку - пошиљка пошиљке, ради рационалног коришћења ТС носивости и добијања повољнијих тарифа за власнике терета).
  3. посредовање у закључку власника терета уговора са превозницима, складишним компанијама, лукама, осигуравајућим друштвима и другим предузећима укљученим у процес испоруке робе.
  4. пренос терета превознику или његовом агенту (станици, пристаништу, луци), са регистрацијом пријема, превоза и друге неопходне документације.
  5. врши наше особље П - Р радове, примајући робу на дестинацији од превозника, проверавајући број мјеста, тежине, стање амбалаже и таре.
  6. извршавање документације о захтеву (комерцијални акти о грешкама, оштећења терета и паковања, о поновном оцењивању итд.), заједно са превозницима.

Велики шпедитери истовремено врше посредничке операције, организују испоруку робе и учествују у процесу транспорта користећи властити превоз.

У жељезничком систему су:

1. специјализоване шпедитерске организације. Године 1994. успостављени су центри за пружање услуга у друмском саобраћају.

2. теретне станице

3. саобраћај са контејнером

4. шпедитерске канцеларије

луке, које укључују канцеларије за шпедицију, које су обично независне економске јединице.

Саобраћајне операције са терета врше специјализоване организације:

  • СоиузВнесхТранс
  • СовМорТранс
  • ЗхелДорТранс
  • СоиузТрансит
  • СоиузТрансАВтоЕкпедитион

Шпедиције се обављају према уговору, који је у писаној форми за одређени рок и има трошак.

Савремени начин организовања испоруке робе је изградња и коришћење логистичких пружалаца интермодалних система и транспортних коридора.

Да би успешно организовали и спровели кретање роба у мешовитој поруци уз учешће различитих врста превоза на опцији "од врата до врата", потребна је специјална компанија која се бринула за општу организацију целокупног процеса испоруке и обезбеђује документацију и цитирање од краја до краја такве компаније називају оператерима мултимодалног транспорта.

Карго који се затим транспортује у мешовиту поруку транспортује се преко интегрисаног ТТЦ-а, у коме је рад свих врста превоза међусобно повезан, рад П-П аутоматизован, а рачунарска опрема се користи у организацији испоруке терета.

Компаније, добављачи Л, који испоручују робу помоћу интегрисаног ТТЦ-а, зову се интермодални превозници.

Домаци мултимодални транспорт управља:

  • Руски федерални трговачки шифра
  • Цхартер зхд РФ
  • Повеља о унутрашњем саобраћају Руске Федерације
  • Повеља о друмском саобраћају Руске Федерације

3ПЛ логистика

Развој домаће логистике прати проширење понуде пружених услуга у овој области. Средње и мале компаније све више користе оутсоурцинг, преносећи неке од управљачких функција на оператора (логистички провајдер). Велике фирме имају особље у области логистичког система, али привлаче специјалисте у одређеним областима.

Шта је атрактивно око оутсоурцинга?

Развој трговинских активности повезаних са одлуком великог броја питања. Практични избор у таквој ситуацији постаје пренос логистичких функција према спољним компанијама. Коришћењем оутсоурцинга компанија пружа неколико предности:

  • Смањење ризика повезаних са логистичким процесима.
  • Лидерство се фокусира на основне пословне области.
  • Постоји убрзање циклуса логистике.
  • Анализа тржишта се побољшава, повећава се ниво прилагођавања његовим променама.
  • Потпуни спектар услуга и подршке у свим фазама трансакције.

Главне активности пренете оператору укључују: праћење и складиштење терета, царињење и царињење, транспорт, осигурање, калкулације терета, ревизију и још много тога.

ПЛ класификација провајдера логистике

ПЛ (партијска логистика) значи "логистичка страна", овај израз допуњују бројеви од 1 до 4, који одређују степен учешћа добављача и технолошки ниво услуга. Добављач мора бити правно лице и имати дозволу за превоз специјалних категорија роба (алкохол, опасна роба). Овај захтев је посебно релевантан за компаније које пружају услуге 3ПЛ и 4ПЛ. Класификација оператора зависи од нивоа услуге:

1ПЛ - власник терета самостално врши све логистичке операције. Ово је ниво аутономне логистике, која се појавила 70-их и 80-их година 20. века.

2ПЛ је једноставан облик оутсоурцинга, оператер организује транспорт и складиштење робе. Пружаоци овог нивоа су већина домаћих превозника. Они имају материјалну основу у облику флоте возила различитих носивости и ангажовани су у пружању превоза.

3ПЛ - провајдер пружа свеобухватне услуге испоруке. Ова листа обухвата: транспорт, етикетирање, паковање, руковање и друге операције.

4ПЛ - оператор са највећим степеном укључености у пословање клијента. Постоји интеграција свих компанија повезаних са ланцем снабдевања терета. Оператор контролише све процесе и контролише њихов квалитет.
Проширење услуге довело је до појаве додатне категорије - 5ПЛ. Мало их је таквих оператера, они додају подршку за савремене информационе технологије функционалности 4ПЛ провајдера.

3ПЛ Логистика - Функције и карактеристике

Пружаоци нивоа 3ПЛ су логистичке компаније које су прошириле списак пружених услуга. Поред превоза робе, претпостављају:

  • консолидација пошиљке
  • плаћање
  • консултантске услуге
  • царинарница
  • прослеђивање
  • информациона подршка
  • пратња робе
  • поврат робе
  • осигурање производа

Логика 3ПЛ је ниво најсавременијих оператера. Преко коришћења оутсоурцинга, клијент пренесе своје функције на добављача и одступа од пословног процеса. Оператер има пуно могућности да обезбеди правовремену и сигурну испоруку. Она не поседује само флоту различитих аутомобила, већ привлачи и друге видове транспорта на имплементацију саобраћаја - море, ваздух, железницу.

Особље компаније укључује стручњаке из различитих области: адвокати, рачуновође, царински брокери. Њихова висока квалификација омогућава спровођење стручних консултација и организовање интеракције са пореским и царинским органима.

Да би пружио проглашену услугу 3ПЛ, компанија мора поседовати или изнајмити инфраструктурне објекте:

  • Складишни комплекс који има класу Б и више (бетон или асфалтни под, грејање, вентилација, противпожарни аларм, сигурност периметра итд.). Овакво складиште омогућава проширење обраде токова терета, побољшање њихове ефикасности и осигурање високог квалитета пружених услуга. Простор и опрема треба да олакшају обраду различитих асортимана производа. Такође је важно резервно подручје које би могло бити потребно за сезонско повећање обима теретног саобраћаја.
  • Возила различитих врста и тонаже, омогућавајући превоз.
  • Претоварна складишта су просторије неопходне за складиштење робе приликом преоптерећења из једне врсте превоза у други.

Да би се створила достојна конкуренција на тржишту логистичких услуга, оператор мора редовно оптимизовати рад са добављачима, транспортним шемама, системима за руковање магацином и царинским надзором.

Предности оператора 3ПЛ

  1. Одлична карактеристика пружаоца овог нивоа је потпуна одговорност за оутсоурцинг. Компанија сноси све ризике својих обавеза, одговорна је за могуће губитке или оштећења терета.
  2. Коришћење софтвера за логистичке операције и управљање процесима. Рачунарска подршка поједностављује извршене рачуноводствене услуге.
  3. Обимна транспортна мрежа - компанија обавља међународни превоз користећи сопствени транспорт и привлаче потребну опрему.
  4. Висок ниво опреме за опрему који пружа услуге складиштења.
  5. Величина трошкова пружених услуга - конкурентне цене један је од ефикасних начина за привлачење купаца. Избор оператора увек укључује анализу цијена за пружене услуге.

Са повећањем броја функција и њиховог рендеринга на квалитативно новом нивоу од 3ПЛ, оператор ће прећи на следећи ниво класификације, постати 4ПЛ провајдер. Његова разлика је у способности да комбинују стратешко и оперативно управљање, оптимизујући цео ланац снабдевања.

СУППЛИЦХАИНС.РУ

Расположиво открива суштину управљања ланцем снабдевања и све карактеристике примене приступа набавкама и пружању материјала и услуга на тржиштима Русије и ЦИС

3ПЛ или 2ПЛ, 1ПЛ и 4ПЛ - Које су ове везе у ланцу снабдевања, и за шта су они?

Да бисте утврдили разлику између 3ПЛ и 2ПЛ оператора, да бисте схватили ко су 1ПЛ и 4ПЛ, и зашто је потребно 5ПЛ потребно - сва ова питања активно разматрају стручњаци у менаџменту ланца снабдевања широм свијета. Покушајмо да отворимо вео ових концепата и ми. Постиндустријска економија диктира своја правила игре. Појављује се све више компанија које су фокусиране на сектор услуга, а не на производњу робе. Није успио да утјече на управљање ланцем снабдевања, гдје су се након кише појавиле услуге компаније за пружање услуга: складиштење, транспорт, планирање, маркетинг, продаја итд.

Менаџер велике међународне компаније која није упозната са овом терминологијом може лако бити заробљена без праћења захтева менаџера, на пример: "Молимо да припремите извештај о 3ПЛ и 2ПЛ оператерима са којима компанија ради." Ко су они, како да дешифрују ове скраћенице? Не бој се. Све је врло једноставно.

У међународној логистичкој терминологији усвојене су следеће ознаке компанија које пружају услуге произвођачима, добављачима и продавцима робе: 1ПЛ, 2ПЛ, 3ПЛ, 4ПЛ. Истовремено, ПЛ - парти логистика (енглеско) преводи се дословно као "страна логистике". Често, на руском, на "1ПЛ, 2ПЛ, 3ПЛ, 4ПЛ" чини префикс "оператер или провајдер". А бројеви од једне до четири показују колико је компанија укљуцена у ланац снабдевања. 1 - произвођач-продавац. 4 - компанија преузима скоро све функције управљања ланцем снабдевања, осим можда за куповину и продају. У неким ситуацијама, провајдер ПЛ мозе то да уради.

Ми дају једноставне дефиниције које ће бити веома корисне за набавке и менаџере ланца снабдевања.

1ПЛ провајдер - први ниво. Овај провајдер се обично назива власник робе (или произвођача, доставља клијентима или адресу добављача, на пример продавца). Све операције увезивања и испоруке терета врши компанија која поседује робу. Узимајући у обзир глобализацију, оутсоурцинг и оффсхоринг производње, компликовање услуга дистрибуције, 1ПЛ постаје ствар прошлости, поверавајући све већу количину посла добављачима који, кроз рад са неколико власника терета, имају попусте и пружају бољу услугу купцима.

Добављач 2ПЛ је уговорна компанија која пружа услуге превоза робе само на одређеном делу транспортног ланца. Уствари, то је само превозна компанија коју власник терета купује, не желећи да купује властите аутомобиле, жељезнице итд. Истовремено, ако 1ПЛ покушава да се активно одмакне од сопствене "флоте", онда је 2ПЛ, барем у Русији, врло релевантно.

Добављач 3ПЛ је специјализована компанија која је задужена за оутсоурцинг свих или већих логистичких операција. Овај појам је први пут коришћен почетком 1970-их да се односи на интермодалне маркетиншке кампање (ИМЦ) у уговорима о теретном промету. Пре тога, само две странке биле су укључене у такве уговоре - пошиљаоца и превозника. Када је ИМЦ ступио у послу - посреднике који су преузели робу од пошиљатеља и пратили их превознику - постали су посредници, "трећа страна" или 3ПЛ у уговору. Данас се ова дефиниција односи на сваку компанију која пружа логистичке услуге било које величине. У суштини, то је комплекс услуга који укључују превоз робе, складиштење, складиштење, технички менаџмент залиха складишта, паковање и шпедиција.

Добављачи 3ПЛ су шпедитерске компаније, курирске и друге компаније које нуде уговорне логистичке и теретне услуге.

Добављач 4ПЛ је уговорна компанија или заједничко предузеће са власником терета, посредовање између произвођача и једног или више његових партнера. 4ПЛ провајдер има висок степен укључености у пословне процесе клијента; Делује као јединствена веза између клијента (на примјер, произвођача) и различитих провајдера логистичких услуга и управља свим процесима ланца снабдијевања клијента, укључујући курир, шпедитерске услуге и услуге складиштења. Интересантно, провајдер 4ПЛ ће управљати оним добављачима 3ПЛ чије услуге користи њен клијент. Многи 4ПЛ провајдери чак пружају и специјализирани софтвер (више информација о софтверу за управљање ланцима снабдевања, можете наћи на страницама ове странице) као јединствени интерфејс за рад са различитим компанијама у ланцу снабдевања потрошача.

Данас се појављују и провајдери 5ПЛ, који, поред свих функција провајдера 4ПЛ, такође пружају мрежне пословне услуге. Типичан пример 5ПЛ провајдера је Амазон.цом.

Дуго је могуће расправљати о теми дефиниције и функционалности сваког од пет ПЛ провајдера, јер је још увијек далеко од једног приступа и консензуса у дефиницији. Истовремено, потребе савременог пословања сада постављају задатке, укључујући ангажовање ПЛ провајдера. А ако компанија размишља о привлачењу једног од њих, онда би требало да тежи све предности и слабости. Разумети шта ће изгубити (на примјер, компетентност) и шта ће добити (на примјер, висок сервис и висока цијена својих производа), а тек онда донијети одлуку.

Да ли желите да запослите 4ПЛ, ко ће координира рад 3ПЛ, који ће координирати рад 2ПЛ и тако даље, као иу свим познатим бајкама. Или не би требало да производите посреднике који скупљају робу.

Да ли сте нашли овај чланак занимљив? Бићемо захвални ако га поделите са пријатељима или ставите везу на вашој страници на друштвеним мрежама.

Пл провајдери у логистици

Концепт оутсоурцинга тренутно се широко користи у немачкој логистици. Логистичко оутсоурцинг има низ значајних потенцијалних предности. Процеси интеграције у глобалној економији доводе до потребе за глобалним менаџментом ланца снабдевања и логистичким системима. Ови трендови чине потребу за појавом интегратора система логистике - 4ПЛ провајдера - који могу оптимално поставити и управљати логистичке процесе на нивоу ланца снабдевања, чиме доприносе оптимизацији ланчаних ресурса. Прелазна опција је стварање или преоријентација постојећих зависних предузећа на нову врсту логистичке активности, уз пренос свих потребних овлашћења за имплементацију 4ПЛ функција. Стога, партнерска предузећа саме управљају својим ланцима снабдевања уз помоћ "интерног 4ПЛ провајдера". Показало се да аутомобилска индустрија и трговина играју водећу улогу у немачкој пракси. Чланак описује успешан примјер примјене концепта "интерног 4ПЛ-провајдера" од стране међународне трговачке групе МЕТРО. Интерни 4ПЛ провајдер групе МЕТРО фокусирао се на дизајн логистичких процеса и управљања ланцима снабдевања, а целокупан оперативни рад мреже пренет је у руке неколико квалификованих логистичких оператора. Резултат који је постигао МЕТРО показује да се теоретски концепт 4ПЛ може успешно применити у пракси.

Крајем деведесетих, логистика је почела да спроводи свеобухватну координацију у прелазним областима између предузећа. Планирање, регулација и контрола токова материјала и информација почели су да се спроводе не само између подела унутар предузећа, већ и шире. Почело је повећано укључивање добављача и купаца у електронски ток информација. Процеси интеграције су убрзани коришћењем концепта управљања ланцем снабдевања (СЦМ), који се имплементира помоћу система за планирање пословних ресурса (ЕРП) у комбинацији са системима напредног планирања и распоређивања (АПС) и електронским размена података (електронска размјена података, ЕДИ). Истовремено, повећала се продуктивност целокупног логистичког система, јер је постојала оптимизација ланаца процеса и елиминисање неефикасности унутар и између учесника ланца вриједности.

Данас логистика почиње да обавља једну од главних стратешких функција, постајући неопходна кључна компетентност предузећа и забринутости. Када формулишемо стратегију, логистика делује равноправно са другим подјелама предузећа. Примјеном концепта управљања ланцем снабдевања, предузећа се труде за средњорочну и дугорочну сарадњу са партнерима, тако да кроз блиску сарадњу и боље сарадње могу осигурати значајне уштеде у трошковима.

Логистика, захваљујући интегрисаном и систематском приступу, предодређује кључну улогу у регулацији и управљању мрежним структурама и сарадњи предузећа. Интеграција партнера у мрежу обично захтева доследно реструктурирање читавог ланца вриједности, тј. реинжењеринг логистичких и производних пословних процеса. Истовремено, теже да креирају мале и флексибилне структуралне јединице које сарађују једни с другима у оквиру децентрализоване контролисане мреже. Најважнији услов за такво реструктурирање је идентификација и успостављање кључних компетенција појединих учесника. Истовремено, свако предузеће у мрежи остаје те активности и процеси који су од стратешког значаја или пружају јасне конкурентске предности и користи у трошковима, што се постиже са великим искуством у њиховој области или примјеном водећих технологија. Мрежна структура предузећа је, по правилу, организована са усклађивањем на једној матичној компанији, што је системски центар мреже - фокусна компанија ланца снабдевања.

Због развоја логистичког оутсоурцинга, повећава се потреба предузећа-произвођача за логистичке услуге, стварајући додатну вриједност за производ. Стога системски логистички оператери (3ПЛ-провајдери) одговорни за организовање великих делова логистичког ланца нуде додатне услуге додавања вредности, као што су развој, имплементација и рад информацијских и комуникационих система, посебно системи за праћење терета или помоћ у планирању логистике..

Даљи развој информационих и комуникационих технологија омогућује имплементацију нових логистичких концепата са строжијом информативном интеракцијом унутар и између предузећа. Електронско пословање (Е-Бусинесс) подразумева коришћење Интернета за ефективну организацију размене и комуникације информација, посебно за управљање глобалним мрежама и интеграцију крајњих купаца у пословне процесе. Међутим, конкурентске предности коришћења концепта Е-Бусинесс ће бити профитабилне само ако постоји ефикасна логистика. У овом концепту, е-логистика (Е-логистика) обухвата стратешко планирање и развој логистичких система и процеса неопходних за вођење е-пословања, као и израду административне и оперативне компоненте за њихово физичко извршење [2].

Еволуција логистичких услуга

Поред развоја логистике, одвија се и трансформација тржишта логистичких услуга. Ако је раније шпедитер био традиционално одговоран за транспорт и претовар производа на теретном терминалу, данас ове класичне логистичке операције допуњују и други задаци и пружају се као пакет услуга од стране логистичких провајдера (оператора). Многе компаније се све више концентришу на своје основне надлежности, као што су истраживање и развој, производња и маркетинг, а додатне активности које доносе додатну вриједност производу, као и административне функције, преноси се логистичком оператеру. Добављач логистике постаје све више одговоран за сложену имплементацију налога за логистику, укључујући издавање и обраду налога, плаћање трансакција, транспорт производа за крајње купце, као и консалтинг и попуњавање услуга. Истовремено, логистички оператери, у много већој мери него раније, постају партнери предузећа у сферама производње, трговине и услуга. Планирање и праћење резултата одлуке о куповини логистичких услуга са стране, као и управљање мрежама извођача радова који се јављају у овом процесу, представља задивљујуће задатке за предузећа. У том смислу, избор одговарајућих логистичких партнера постаје виталан за њих.

Појава интегрисаних логистичких провајдера (пружалаца логистике трећих страна, 3ПЛ-провајдера) или оператора логистике система била је проузрокована прогресивном експанзијом обима пренесених логистичких процеса. Добављачи 3ПЛ имају широк спектар логистичких кнов-хова и нуде системска решења компанија која укључују пуну имплементацију налога за логистику и услуге за кориснике. Добављач 3ПЛ је дужан да поседује технолошке процесе клијента, као и да донесе своје знање из области управљања процесима и информационих технологија. Развија, гради и самостално управља логистичким системима који су прилагођени потребама једног или више клијентских предузећа. Оператор логистике система је у потпуности прилагодљив захтевима купаца, па га је тешко замијенити.

Када се проширује визија изван једног предузећа и примењује концепт управљања ланцем снабдевања коришћењем информационих и комуникационих система, формирана је област активности системских логистичких интегратора, такође названих четвртих нивоа логистичких провајдера (пружаоци логистике четврте стране, 4ПЛ-провајдери). 4ПЛ-провајдери пружају услуге за пројектовање, изградњу и оперативно управљање ланцима снабдевања индустријских и трговачких компанија. Термин "4ПЛ" први је 1996. године предложила консултантска компанија Андерсен Цонсултинг, која послује данас под именом Аццентуре. Андерсен Цонсултинг пружа сљедећу дефиницију 4ПЛ провајдера: "Провајдер 4ПЛ је менаџер ланца снабдевања који интегрише и координира логистичке ресурсе, капацитете и технологију своје организације и друге уговараче логистике како би купцу пружио интегрирано решење ланца снабдевања."

Планирање и управљање свим логистичким пословним процесима у ланцима снабдевања и логистичким мрежама постају све популарнији. Са стране провајдера 4ПЛ то подразумева доступност зрелих вештина у ефикасном управљању мрежама логистичке мреже, као иу развоју и функционисању логистичких информационих система. Истовремено, логистички информациони системи, с једне стране, оптимизирају планирање логистике и олакшавају комуникацију партнера једни са друге, с друге стране, омогућавају учешће крајњих купаца у логистичком процесу. Високе инвестиције које се морају направити у вези са набавком, инсталацијом и одржавањем релевантних система, појединачна предузећа у већини случајева не могу себи приуштити. У таквој ситуацији расте потражња за услугама 4ПЛ-провајдера [1].

Неки представници логистичке индустрије сматрају да концепт 4ПЛ не функционише у стварности, већ је само стварање консултантских фирми. Ову тачку гледишта може се успротивити чињеници да је само захваљујући појављивању и оправданости концепта 4ПЛ дошло до значајног помака у развоју логистичких услуга - ако пре тога логистички оператери имају тенденцију да чекају и почну дјеловати само на захтјев клијента, сада све више и више логистичких оператера сами испред криве пружањем нових логистичких услуга са фокусом на управљање ланцем снабдевања. Стога је научни концепт 4ПЛ створио предуслове за појаву нове врсте логистичких оператера. Ово је нарочито приметно у великом броју логистичких оператера, који више не можете упућивати на тип 3ПЛ, али је такође прерано да се рачунају међу провајдерима 4ПЛ. Сада је на тржишту пуно мијешаних облика. Ово потврђује стратешку намеру логистичких оператора да се позиционирају у правцу 4ПЛ. Један од ових мешовитих облика је добро успостављен у логистичком окружењу - такозваном "водећем логистичком оператеру" (Леад Логистицс Провидер, ЛЛП). ЛЛП се појавио као одговор логистичких оператора који поседују логистичку имовину за концепт 4ПЛ, што указује на њихово одсуство. Такви логистички оператери обично немају намеру да напусте логистичку имовину како би постали 4ПЛ-провајдери. Умјесто тога, ЛЛП-оператери нуде додатне услуге за управљање залихама, интегрисано планирање у ланцима снабдевања, што указује на њихово искуство и познавање процедура оперативне логистике, уз истовремено одржавање једног, а не губити другу.

Постоји и мишљење да развој Интернета и е-пословања изазива промене у логистици које могу формирати нови сегмент електронских логистичких оператора - пети нивои (5ПЛ). Међутим, ове промјене захтевају комплексно разматрање, јер оне утичу на све сегменте логистичких услуга одједном. У том смислу, е-логистика не може представљати нови критеријум за класификацију логистичких оператора, али их води ка пружању додатних логистичких услуга, посебно у окружењу 3ПЛ- и 4ПЛ-провајдера [6].

Развој логистике је покрет према ширењу спектра и стратешкој важности логистичких задатака и функција. Захваљујући интегрисаном и процесно оријентисаном приступу, логистика сада разматрају многа предузећа као стратешки алат за управљање. Јачање сарадње између различитих нивоа ланца вредности у различитим регионима свијета, док истовремено расте и индивидуализује захтјеве купаца, убрзава раст његовог значаја. Стога, појављивање концепта управљања ланцем снабдевања и провајдера 4ПЛ је неопходан и логичан наставак овог развоја. На сл. 2 шематски показује развој приступа логистици и еволуцији логистичких оператора.

Распон услуга и модела појављивања 4ПЛ-провајдера

Даваоци логистике на четвртом нивоу (4ПЛ) се специјализују за управљање ланцима снабдевања, планирање логистике и консалтинг за мрежне структуре предузећа. Истовремено, прате континуитет процеса у читавом ланцу снабдевања и информациону подршку свих својих учесника, укључујући клијенте. Захваљујући блиској сарадњи са бројним предузећима, провајдери 4ПЛ имају прилику да уведу иновативне логистичке шеме који значајно смањују логистичке трошкове. Задатак 4ПЛ-провајдера је оптимална интеграција предузећа или њихова одвојена подјела уз кориштење савремених информационих технологија, да процес стварања додане вриједности постаје најекономичнији и непрекидан. Ово укључује и организацију токова материјала и информација, као и рјешавање организационих питања унутар кооператива у развоју.

Сл. 1. Еволуција тржишта логистичких услуга

Извор: Задек Х.: "Структур дес Логистик-Диенстлеистунгсмарктес", у: "Суппли Цхаин Стеуерунг унд Сервицес - Логистик-Диенстлеистер управљање глобалним Нетзверке - Бест Працтицес", Спрингер-Верлаг, 2004.

Задаци 4ПЛ-провајдера укључују управљање ланцима снабдевања, планирање логистике и консалтинг за мрежне структуре предузећа. Они прате континуитет процеса у читавом ланцу снабдевања и интеракцију информација између партнера и купаца. Распон задатака провајдера 4ПЛ је илустрован на сл. 2

Надлежност провајдера 4ПЛ је да комбинују услуге логистичких посредника за клијентска предузећа. Овакве повезане странке су углавном логистичке 3ПЛ-провајдери за обављање физичких логистичких операција и ИТ компанија. Истовремено, способност провајдера 4ПЛ да се прилагоди специфичним условима ланца снабдевања и стекне повјерење укључених партнера је основа за његов успјешан рад.

Сл. 2. Услови задатака 4ПЛ-провајдер

Извор: ДарковИ.: "Управљање снабдевањем ланца снабдевања" у: "Управљање снабдевачима и услугама - Логистик" - Спрингер-Верлаг, 2004.

Тренутно се расправља о неколико могућих путања за појаву 4ПЛ провајдера:

  • 3ПЛ-провајдер развија се на ниво 4ПЛ;
  • производно или трговинско предузеће формира подружницу са 4ПЛ функцијама или преоријентише постојеће зависно предузеће на ову врсту дјелатности;
  • консултантска компанија преузима улогу 4ПЛ;
  • ИТ провајдер постаје 4ПЛ-провајдер;
  • заједничко улагање партнера у ланцу снабдевања постаје логистички оператер четвртих страна.

Најприроднији начин појављивања на први поглед је еволуција логистичког оператора 3ПЛ према 4ПЛ. Изгледа да је овакав начин вјероватно, с обзиром на искуство и контакте са клијентима које провајдер 3ПЛ већ има. Међутим, истовремено, и даље постоје проблеми са препознавањем клијента улоге 4ПЛ за њиховог логистичког оператера. Прво, предузећа могу имати сумње у неутралност логистичког оператера. Ово се, прије свега, односи на могућу предност њиховог сопственог логистичког ресурса како би смањио удио својих фиксних трошкова, што можда није увијек најбоље рјешење за цео ланац снабдевања. Друго, данас многи логистички оператери имају на располагању ИТ инфраструктуру која је прилагођена потребама самог оператера и не дозвољава управљање на интер-организационом нивоу. Чак и ако постојећи системи имају бројне интерфејсе за размјену података са купцима и подизвођачима, они не дозвољавају стварно управљање ланцем снабдевања, већ само одражавају процесе који се догађају у њему.

Најчешћа решења су данас када партнери предузећа управљају својим ланцима снабдевања како би створили додатну вредност. У европској пракси, аутомобилска индустрија и трговина играју водећу улогу. Још једном оријентисане у промету филијале производних и трговинских компанија преусмјеравају према 4ПЛ. Они почињу да спроводе и оперативно и стратешко управљање читавим спектром логистичких процеса снабдевања и дистрибуције за своје матичне компаније. Овакви интерни провајдери 4ПЛ дизајнирају логистички систем и изводе своју континуирану оптимизацију, имплементирају ИТ инфраструктуру неопходну за обављање логистичких процеса и интегрирају систем матичне компаније са системима партнера у ланцу снабдевања. Међутим, понекад циљни системи таквих логистичких провајдера одређују њихове матичне компаније, тако да се глобални оптимум у ланцу снабдевања не може постићи. У наставку је дат успешан пример формирања интерног 4ПЛ провајдера од трговачке групе МЕТРО.

Следећа прилика за појаву 4ПЛ провајдера јесте да преузму функције управљања ланцем снабдевања консултацијама са компанијама које већ у многим случајевима играју значајну улогу у стратешком конфигурацији ланца снабдевања и имплементације софтвера, као иу спровођењу тендера и куповине услуга провајдера 3ПЛ и ИТ -цомпани. Ипак, главни стратешки консултанти, иако имају општу идеју читавог ланца снабдевања у пројектима које прате, али на нивоу процеса проналазе празнине. Напротив, консултантске компаније које послују директно на нивоу оперативних процеса клијента и поседују информације о логистичким процесима на тачкама пресека партнера у ланцу снабдевања имају потенцијал да развију концепте управљања ланцем снабдевања. Да би то урадили, они такође морају бити укључени у развој ових концепата на стратешком нивоу.

Друга могућност је сарадња са програмерима. Пошто управљање ланцем снабдевања често захтева софтвер специфичан за индустрију са вишеструким комуникацијским интерфејсима, софтверске фирме имају велики потенцијал за улогу провајдера 4ПЛ.

Поред начина на који се расправља, постоји и могућност формирања заједничког улагања. Овде је могуће раздвојити предузећа-учеснике постојећег ланца снабдевања различитих одјела и базирати их на независном 4ПЛ-провајдеру. Друга могућност би могла бити стварање заједничких подухвата од произвођача софтвера и консултантских фирми, као и 3ПЛ оператора. Што се тиче потенцијалних купаца, у њиховој организацији и управљању ланцима снабдевања биће убеђени независност ових подружница од њихових матичних компанија - то ће вријеме рећи.

МЕТРО пример

МЕТРО Група је једна од највећих трговинских компанија на свету. Група је формирана 1996. године као резултат спајања неколико водећих трговинских компанија. Компанија је представљена у 30 земаља својим продајним канцеларијама Метро Цасх. Царри, Реал / Ектра, Медиа Маркт и Сатурн, Галериа Кауфхоф. Група има добро структуиран портфолио. Стратешко управљање се врши држањем МЕТРО АГ. Оперативна активност је подељена на сегменте у зависности од правца дјеловања: трговина на велико, трговина на мало прехрамбеним производима, специјалистичке продавнице непрехрамбених производа и робне куће [9].

У Немачкој, МЕТРО трговачка група има 1.700 трговинских кућа са укупним прометом од 27,5 милијарди евра годишње. Више од 8.000 добављача снабдијева филијале са више од милион артикала за производе, за које се сваке године закључује више од 50 милиона уговора о набавци. То је довело до високог нивоа сложености у ланцу снабдевања - како би се обезбедило снабдевање, учествовало је више од 1000 логистичких провајдера које су изабрали испоручитељи, с којима МЕТРО није имао никаквих уговорних односа и истовремено није имао директан утицај на ланац снабдевања. Чак и ако је сваки од 8.000 добављача групе МЕТРО био уверен у најбоље решење за њихов ланац снабдевања - укупни незадовољавајући резултат говори о потреби ревидирања управљања ланцима снабдевања у групи. Хетерогени производни програм МЕТРО - од прехрамбених производа дневне потрошње до висококвалитетних и скупих непрехрамбених предмета, као што су видео камере и драгоцени накит - захтевао је употребу савремених логистичких концепата прилагођених различитим опцијама снабдевања и дистрибуције унутар групе. На сл. 3 шематски показује логистички систем групе МЕТРО.

Сл. 3. Степен сложености логистичког система групе МЕТРО у Немачкој

Логистичка визија МЕТРО групе заснована је на савременим принципима СЦМ-а и претпоставља овакву организацију робних токова до грана дистрибутивне мреже, а испорука се врши уз најмање трошкове транспорта. Истовремено, трошкови утовара и истовара и руковање роком су такође минимизирани. Проток роба оптимизован на овај начин осигуран је и одржава сталним стандардизованим токовима информација и токовима рада. Кључна компонента била је формирање центра логистичког система - "интерног 4ПЛ-провајдера", који има сва овлашћења и неопходне информације за организацију логистичких система и процеса. Интерни 4ПЛ провајдер групе МЕТРО фокусирао се на дизајн логистичких процеса и управљања ланцима снабдевања и преносио све оперативне мрежне операције у руке квалификованих логистичких оператора. Континуирано проверавајући сопствене процесе за могућност њиховог оптимизовања, компанија као провајдер 4ПЛ намјерно не омета свакодневно оперативно управљање. Доле је опис четири кључне компоненте које су утицале на успех имплементације овог концепта.

1. Креирање нове организационе структуре

Да би се оптимално организовали и управљали логистичким системима и процесима у оквиру групе, било је неопходно створити "контролни центар" - организациону структуру која би могла да стекне повјерење и преузме контролу над логистичким процесима за све продајне линије МЕТРО, које традиционално дјелују самостално. Поред тога, нова структура је морала да управља менаџментом промена (Управљање променама) међу добављачима групе.

Организација децентрализованог управљања логистичким процесима путем дистрибутивних линија није се уклапала у концепт оптимизације, с обзиром да је било немогуће постићи ефекте стандардизације и интеграције логистичких процеса. Друга могућност би могла бити оутсоурцинг и преношење све логистике у руке екстерног квалификованог логистичког оператера. Против ове одлуке било је неколико аргумената:

  1. Централизовано управљање испоруком свих огранака доноси не само мање логистичке трошкове, већ утиче и на кључни фактор у сталној расположивости робе на продајном месту. Због тога логистику посматра група МЕТРО као основна компетенција.
  2. Спољни извођач радова тешко би могао да пронађе поверење у све линије снабдевања групе МЕТРО. Било би нарочито проблематично добити приступ комерцијалним информацијама, као што су програми продаје појединачних линија које тренутно користи МГЛ за оптимизацију логистичких процеса на интерорганизационом нивоу.
  3. Вероватно је да спољна организација не постигне спремност добављача да заједнички имплементирају промене у концепту логистичке концепције групе.

Стога, у овој ситуацији, изгледало је да се инсистирање логистике кроз продајне линије и оутсоурцинга уз учешће спољне супарничке странке није могло. Одлука МЕТРО групе, која се такође може описати као "оутсоурцинг у своје руке", била је да формира "интерни 4ПЛ-провајдер" - системски логистички центар унутар групе. МЕТРО МГЛ ЛОГИСТИК ГмбХ (у даљем тексту: МГЛ), основан 1995. године, има све податке и овлашћења за организовање логистичких система и процеса у ланцима снабдевања МЕТРО групе и легално независни профитни центар.

Продајне линије МЕТРО-а, као и њихове појединачне огранке, и групни добављачи повезани су преко централног посредника МГЛ (види слику 4). Стога, и трговински огранци и добављачи решавају потребу решавања билатералних проблема оперативне логистике. Приликом имплементације овог концепта, било је неопходно превазићи многе сумње и неслагања у интересима, не само на страни добављача, већ иу самој бази МЕТРО-а. Резултат показује да је концепт 4ПЛ, који је и даље постојао теоретски, у пракси успешно имплементиран.

Сл. 4. МГЛ - интерни 4ПЛ провидер МЕТРО

2. Реорганизација мрежне структуре

Огроман удео проток робе између добављача и филијала МЕТРО у логистичкој мрежи МГЛ се одвија без стварања инвентара кроз мрежу чворишта која врше двоструки задатак концентрирања и дистрибуције залиха у гранама. Користећи концепт Цросс-Доцкинг-а [1], количина инвентара у систему могла се смањити на минимум потребног нивоа.

Типично решење Цросс-Доцкинг-а у трговини је да дефинише једну или више логистичких тачака кроз које ће проток роба проћи. Такви центри за прикупљање података обично се додељују било којој трговинској компанији. Обично трговинска предузећа независно инвестирају у изградњу таквих терминала. Истовремено, ако одабрана опција Цросс-Доцкинг подразумијева изградњу више регионалних терминала умјесто једног централног складишта, на примјер, због велике густине дистрибутивних грана и велике количине теретног саобраћаја, архитекта транспортне мреже мора одабрати између изворних и циљно оријентисаних рјешења приликом одређивања локације терминала географске регије. Обе опције садрже извесне недостатке:

  • решење фокусирано на изворни регион (Цросс-Доцкинг близу локације добављача) доводи до фрагментације токова терета испоручених како до терминала, тако и на свакој продајни подружници. Број камиона заустављања на гранама се множи. Такав модел претпоставља присуство прилично великих грана са дневним великим количинама залиха (види Слику 5).

Сл. 5. Цросс-Доцкинг, оријентисан на проток излазног саобраћаја

  • решење фокусирано на циљни регион (Цросс-Доцкинг близу грана), напротив, узрокује фрагментацију теретног саобраћаја од добављача до терминала. Истовремено, добављачи морају снабдевати већи број терминала, што у случају малих добављача доводи до смањења обима пошиљке (види слику 6).

Сл. 6. Цросс-Доцкинг, фокусиран на циљни географски регион

У концепту МЕТРО-а, много више терминала се користи за организовање Цросс-Доцкинг-а, а класична дилема избора из горње две опције није испред компаније:

  • добављачи са довољно великим дневним обимом пошиљки могу да доставе директно на дистрибутивне терминале у циљним регионима;
  • велике трговинске огранке могу добити директне испоруке из складишних терминала у изворним регионима са високом концентрацијом добављача;
  • За све међусобне случајеве, на примјер, за транспортне комуникације између добављача са малим пошиљкама и огранцима са мање дневних потреба, обезбјеђен је систем с двоструком рефракцијом пошиљки.

Дакле, у иницијалним географским регионима пошиљка роба од различитих добављача до главних токова терета између терминала се сабија, а на терминалима циљних региона, ток робе од добављача из различитих региона извора до теретних токова у различите трговинске гране је збијен. Овим приступом, у једном транспортном систему садржи три могуће опције транспорта. На сл. 7 схематично приказује различите транспортне комбинације у систему МГЛ.

Сл. 7. Цросс-Доцкинг у систему МГЛ

МГЛ логистичка мрежа уједињује око 4.000 добављача у Немачкој са више од 1.700 експозитура. Са оваквом врстом опција за организацију транспортне мреже, није обезбијеђено улагање у изградњу властитих терминала у концепту МЕТРО. Систем користи постојеће мреже укључених логистичких оператора са мноштвом главних центара у свим регионима. Отвореност ових мрежа другима ослобађа компанију од потребе да константно одржава неопходни обим саобраћаја како би осигурала функционалност система.

3. Промена система управљања

За успјешну имплементацију МГЛ концепта, неопходно је замијенити разноврсну дистрибутивну логистику добављача с интегрираном логистичком логистиком коју пружа оператер МГЛ. Истовремено, важан услов је гаранција за све добављаче који током преноса логистике МГЛ-а, њихови логистички трошкови не би повећали. У оквиру заједничких преговора договорени су стварни логистички трошкови добављача и дефинисан "еквивалент трошкова". Од преноса логистичке координације на МГЛ, овај еквивалент надокнађују добављачи, а МГЛ, у замјену, у тијесној сарадњи са логистичким оператерима укљученим, планира и управља испорукама од добављача појединачним подружницама МЕТРО-а.

Да би се осигурала ефикасност оперативне логистике, "правила игре" су развијена у сарадњи са логистичким оператерима и добављачима, која покрива организационе и информационе аспекте процеса. Организациони услови укључују, на пример, саветовање добара од стране добављача у одговарајућем времену или поштовање одређених правила паковања који значајно смањују штету на терет током превоза и омогућавају оптимизацију утовара возила.

Континуираним праћењем усаглашености са овим правилима и заједничким напорима за оптимизацију логистике започет је процес континуираног побољшања, који је често стимулисао и раст квалитета логистичких процеса код добављача. Искуство стечено као резултат је пренето од стране неких добављача својим клијентима, чиме се побољшава квалитет логистичких услуга у њиховим дистрибутивним системима. Истовремено, применом горе описаних "правила игре", административни трошкови добављача би се могли смањити, на примјер, удио трошкова везан за подношење захтјева шпедитерским снагама смањен је за 10-25%.

4. Иновативна ИТ решења

Успјешна примјена описаног логистичког модела МГЛ је, поред стварања ефикасне и флексибилне мрежне структуре, требала и реорганизацију процеса у логистичком систему - мрежну структуру ланца снабдевања. Архитектура процеса се у овом случају схвата као планирање и регулисање информација, робних и финансијских токова између и унутар појединачних чворова мреже МГЛ.

При реорганизацији логистичких процеса неопходно је прво поставити "власнике процеса", тј. идентификовати одговорне за њихово планирање и регулацију. У овом случају, било је могуће разликовати две врсте процеса.

  1. Процеси који су постојали прије доласка МГЛ-а, а нису модификовани садржајем и субјектима одговорности. Ова категорија процеса укључује, на примјер, процес оперативне контроле кретања више од милион појединачних производа из широког спектра групе МЕТРО. Одлуке о обиму и времену испоруке доносе руководиоци појединих огранака, користећи ефикасне системе управљања залихама. Због овога, све врсте специфичних знања запослених МЕТРО-а везаних за купце, продајне линије и групе производа најбоље су интегрисане у укупни процес управљања процесом.
  2. Логистички процеси који су постојали прије МГЛ и који захтевају реорганизацију у погледу њиховог садржаја и тема одговорности за ефикасно спровођење МГЛ концепта.

Обрада информација о евентуалној штети у имплементацији логистичких операција је најочигледнији примјер и захтијева одвојено разматрање. Пре формирања провајдера 4ПЛ, комуникација трговинских огранака са логистичким оператерима и добављачима, сваки од њих примјењује своје облике и у великој мјери варира у брзини поправке штете, одржан је на традиционалан начин (на примјер, телефоном, телефаксом или редовном поштом). Хетерогени и дуготрајни процеси, високи административни трошкови и поновљено покретање истих процеса били су уобичајени.

Да би оптимизовао ову незадовољавајућу позицију, МГЛ је основао центар за обраду и поправку штете, дјелујући као посредник између огранка, оператера логистике и добављача, те у потпуности координира и одговоран за процес процјене и поправке штете. Због тога, огранци, добављачи и логистички оператери имају могућност да контактирају једну централну контакт особу.

Истовремено, почели су се примјењивати стандардизоване форме, при чему се компилација и просљеђивање одвија аутоматски, а такођер су почели да уводе правила "дисциплиновања" (на примјер, стандардно вријеме обраде), што је допринело значајном смањењу броја горе описаних проблема. Садашњи систем вам омогућава да организујете континуирани и стандардизовани ток посла, који се креће од прихватања брака и до коначног решавања проблема од стране осигуравајућих друштава.

Да би МЕТРО успешно применио нови пословни модел, било је неопходно, заједно са стварањем ефикасне мрежне структуре и оптимизацијом логистичких процеса, такође користити ефикасан и флексибилни систем електронске обраде података. Приликом одабира одговарајућег ИТ решења које задовољава захтеве новог логистичког модела, било је потребно направити избор између коришћења стандардног софтвера или имплементације сопственог дизајна. Ово питање је брзо решено у корист сопственог развоја. Чак и најсавременији софтверски производи нису могли приказати МЕТРО логистички модел. Постојећи информациони системи који могу повезати различита предузећа и омогућити извођење симулационог моделирања могу задовољити само дио логистичких захтјева МЕТРО-а. С друге стране, стандардни софтвер понекад садржи сувише моћне функционалне пакете, чије присуство уопће није потребно. Тако су тренутно коришћени софтверски производи МГЛ развијени независно, на основу специфичних захтева логистичког модела.

На сл. 8 схематски приказује електронске системе за обраду података који се користе. Одељење за информације МГЛ о развоју екстерних корисничких интерфејса ("Фронт-Енд") дизајнира интерактивне системске компоненте које вам омогућавају да извршите све логистичке задатке на нивоу структура и процеса. Користећи ЛОГИС, на основу историјских података о примитку робе могуће је повратити информације, на примјер, на испоруке појединачних добављача, што заузврат служи као основа за утврђивање њихових логистичких трошкова ("еквивалент трошкова", види горе) и тиме представља основу за њихову интеграцију. Поред тога, систем пружа функционалност за планирање и симулацију, која се може користити, на примјер, за процјену могућности комбиновања различитих транспортних праваца.

Сл. 8. МГЛ систем ИТ система

Системи финансијског рачуноводства и фактурисања додатно укључују додатне функционалности за обраду и уклањање штете, као и омогућавање електронске размјене података са логистичким оператерима. Алати контроле и извештавања пружају могућности за мерење перформанси свих учесника у ланцу снабдевања за све потребне индикаторе, као што су: обим, трошак и квалитет испоруке за појединачне добављаче, регионе, транспортне системе, дистрибутивне линије, огранке итд.).

Задатак МГЛ базе података ("Бацкбоне") је да припреми и обради потребне датотеке информација. Дакле, МГЛ је информациони центар за сва предузећа укључена у процес логистике и има приступ свим потребним интерним и екстерним подацима. Информациони системи различитих предузећа су у потпуности интегрисани, а размјена информација између њих се одвија у аутоматском режиму [4].

Резултати примене концепта "интерног 4ПЛ-провајдера"

Проток робе и размена информација између хиљада добављача и филијала сада се одвијају у једном јединственом процесу - од производа за паковање и унапређења пошиљке робе до рјешавања проблема повратка штета. Висок степен обухвата и уједињења учинио је значајан допринос стабилности и убрзању свих процеса у оперативној логистици. Системи ТрацкингТрацинг које користе логистички оператери омогућавају вам да континуирано пратите све серије производа почев од момента директне испоруке од добављача. Филтер уграђен у информациони систем Омогућава МГЛ да информише обе филијале и своје клијенте о свим ванредним догађајима у ланцу снабдевања. Стога, време реакције за одређене грешке у транспортном ланцу, на пример, за одложене пошиљке, не прелази један сат.

У систему роба роба, просјечна запремина испоруке порасла је са једне оптерећене палете на једно ношење камиона на 30 натоварених палета. За текстилне производе овај однос се повећао са 40 на 400 артикала. Такође, за паковања терета, просечан број пакета по путовању возила порастао је са 10 на 180. Највеће теретно оптерећење остварено у исто време обезбедило је висок економски ефекат. Ништа мање важно је приметно смањење времена паркирања камиона пре истовара. Због тог ефекта, пре свега, смањили су се директни трошкови транспорта, као што су трошкови зарада возача и горива. Консолидација појединачних саобраћајница и смањење времена за паркирање камиона довели су до директне уштеде од око 150 милиона евра годишње.

Због формирања густе мреже од 1.700 грана и терминала чворишта, растојање пошиљки је смањено и повећан је удио њихових упаривања [2]. Изузетак су неискориштени капацитет возила и празни летови. Позитивни логистички ефекат мреже МЕТРО такође је побољшан мрежним структурама које су на располагању системским логистичким оператерима групе.

Примена "интерног 4ПЛ провајдера" концепта такође је дала следеће позитивне резултате за животну средину, и то:

  • трошкови транспорта по тону знатно су смањени,
  • обезбеђен је скоро пун утовар возила,
  • нема празних летова,
  • значајно смањење застоја возила.

Закључак

Информације и технички напредак који прате развој логистике отворили су нове скале логистичких активности, довели до иновативног обнављања логистичких алата, што је допринело даљем јачању и самоопредељењу логистике као самосталне активности. Одговор на ове трендове је био појављивање логистичких посредника који пружају свеобухватне логистичке услуге корисницима. Компаније које пружају свеобухватне логистичке услуге потрошачима се зову логистички оператери или пружаоци логистичких услуга. Процес преноса логистичких операција на спољну уговорну партију (логистички оператор) је једна од главних логистичких стратегија - оутсоурцинг логистике.

Концепт оутсоурцинга тренутно се широко користи у немачкој логистици. Логистичко оутсоурцинг има низ значајних потенцијалних предности. Међутим, њихова примјена је испуњена одређеним проблемима и ризицима, као што су питања повјерења и међузависности партнера који се баве уговарањем. Успешни пројекти за оутсоурцинг показују висок степен сарадње и велику улогу таквих аспеката интеракције као поверења и пристојности. С једне стране, ови "суптилни" фактори обавезују партнера са додатним обавезама; с друге стране, без овога постаје немогуће постићи значајне обостране користи [7, стр. 36].

Процеси глобализације у глобалној економији доводе до потребе за глобалним управљањем логистичким системима. Неки експерти виде будућност логистике у комбиновању појединачних, самоуправних мрежа које заједно стварају глобални логистички систем. Ови трендови чине потребу за појавом глобалних партнера у логистици - провајдера 4ПЛ - способних да оптимално успостављају и управљају логистичким процесима на интерорганизационом нивоу ланца снабдевања, чиме доприносе минимизирању производних, економских и еколошких притисака. Прелазна опција је стварање или преоријентација постојећих зависних предузећа на нову врсту логистичке дјелатности, уз пренос свих потребних овлашћења за имплементацију управљања 4ПЛ. Стога, партнерска предузећа саме управљају својим ланцима снабдевања уз помоћ "интерног 4ПЛ провајдера". У немачкој пракси, аутомобилска индустрија и трговина играју водећу улогу.

Овај чланак описује успешан примјер примјене концепта "интерног 4ПЛ провајдера" од стране међународне трговачке групе МЕТРО. Иновативно решење са формирањем логистичког система центра МЕТРО МГЛ ЛОГИСТИК ГмбХ, која има сва овлашћења и неопходне информације за организацију логистичких система и процеса, додељена је 2002. године националној награди Савезне уније немачке логистике (Бундесвереинигунг Логистик, ввв.бвл.де). Интерни 4ПЛ провајдер групе МЕТРО фокусирао се на дизајн логистичких процеса и управљања ланцима снабдевања, а целокупан оперативни рад мреже пренет је у руке неколико квалификованих логистичких оператора. Континуирано проверавајући сопствене процесе за могућност њихове оптимизације, компанија као провајдер 4ПЛ намјерно не омета свакодневно оперативно управљање. Резултат који је постигао МЕТРО показује да се теоретски концепт 4ПЛ може успешно применити у пракси.

Литература

  1. Баумгартен Х.: Глобал Трендс анд Стратегиес ин Логистицс. Фит фор Футуре? - Логистикдиенстлеистер им Вандел ", в: 18. Деутсцхер Логистик-Конгресс.
  2. Баумгартен Х.: "Трендс ин дер Логистик", у: "Суппли Цхаин Стеуерунг унд Сервицес - Логистик-Диенстлеистер управљање глобалним Нетзверке - Бест Працтицес", Спрингер-Верлаг, 2004.
  3. Дарков И.: "Управљање снабдевањем ланца снабдевања", у: "Управљање снабдевачима и услугама за снабдевање снабдевањем и логистиком - логистика за управљање глобалним мрежама - најбоље праксе", Спрингер-Верлаг, 2004.
  4. МЕТРО МГЛ ЛОГИСТИК ГмбХ: "Ганзхеитлицхе Ханделслогистиц, иновација у ланцу снабдевања" унутар "4ПЛ" - УРЛ: хттп://ввв.метрогроуп.де/сервлет/ПБ/схов/1004256/КГ_Логистикпреис2002-дт.пдф.
  5. Пруемпер В., Бутз Ц.: "Унутрашња 4ПЛ - Метро група" за најбољу праксу ", у:" Управљање снабдевачима и услугама - Логистички менаџери за глобалне мреже - Бест Працтицес ", Спрингер-Верлаг, 2004.
  6. Задек Х.: "Структур дес Логистик-Диенстлеистунгсмарктес", у: "Суппли Цхаин Стеуерунг унд Сервицес - Логистик-Диенстлеистер управљање глобалним Нетзверке - Бест Працтицес", Спрингер-Верлаг, 2004.
  7. Соломатин П., Пишулов Г., Рихтер К. "Логистическиј оутсоурцинг в Германии". // "Логистика и управљање ланцем снабдевања", №6, 2005.
  8. УРЛ: хттп://ввв.бвл.де/70
  9. УРЛ: хттп://ввв.метрогроуп.де/сервлет/ПБ/мену/1000080_л1/индек.хтмл

[1] Цросс-Доцкинг је логистички приступ у коме се роба и материјали истоварују из улазних и напуњених возила која излазе из терминала ц без формирања средњих резервних складишта или са само малим нивоом. Ова пракса се може применити када је неопходно заменити возило, сортирати производе намењене различитим географским регионима или комбиновати испоруке из различитих извора.

У чистој форми, операције унакрсног пристајања се изводе директно са минималним нивоом залиха или без њих. У пракси, примена оваквог приступа захтева присуство великих подручја оптерећења, гдје се сортирање, консолидација и привремено складиштење долазне робе одвијају све док отпрема за отпрему није спремна за отпрему. Цросс-Доцкинг се користи за смањење нивоа залиха услед оптималне организације теретних токова између добављача и произвођача.

[2] Када се камион истовара у једној од главних центара дистрибутивних терминала са производима од добављача, одмах се оптерећује како би отишао до других терминала, добављача или продајне филијале. Стога је број празних путовања теретних возила минимизиран.

Top