logo

Др Џомарт Алиев, дипл. Инж., Први заменик председника одбора, ОЈСЦ УРАЛСИБ, Русија

Објављивање научних чланака о економији у часописима РИСЦ, ВАК (фактор високог утицаја). Период публикације је од 1 месеца.

креативецономи.ру Москва + 7 495 648 6241

Методе управљања пројектима широко се користе у енергетици, нафти и гасу, металургији, грађевинарству и неким другим секторима руске националне економије. Можете говорити о њиховој масовној примени у инвестиционим пројектима и различитим програмима са иностраним учешћем, као и широко распрострањену употребу у кредитној и финансијској сфери. Пракса коришћења система управљања пројектом доказала је своју високу ефикасност и стварала је стварну потребу за значајним бројем стручњака из новог профила, такозваних пројектних менаџера - високо квалификованих пројектних менаџера [1].

Предуслови за примјену методологије управљања пројектима

Међу макроекономским предусловима за примјену методологије управљања пројектима су сљедећи:

- промена у власничкој структури повезана са уништавањем монопола државног власништва у сфери производње и услуга, као и стално формирање ефективних власника и заинтересованог менаџмента;

- промјене у секторској структури производње као резултат прилагођавања новој структури тражње;

- текуће промене у геополитичкој ситуацији, са циљем укључивања руске економије у свјетске економске односе.

У погледу садржаја, главни предуслови укључују:

- потреба за структурама усмереним на постизање одређеног циља / резултата;

- присуство задатака са одређеним параметрима: пројектни циклус, трошак, време и резултати;

- динамично окружење са елементима неизвесности;

- сложени и функционално интегрирани задаци са иновативним елементима и потребом за комплетним завршетком рада;

- потреба високо квалификованих извођача у одређеним питањима маркетинга, пројектовања, производње, изградње, тестирања;

- потреба за брзим одговорима на промјене на тржишту са одговарајућим трајањем студије и рјешавањем проблема;

- присуство у постојећим организацијама пројеката који не остварују своје циљеве;

- потреба да се координирају акције две или више јединица у процесу имплементације пројекта.

"Процес" концепт управљања пројектима

Према ауторима књиге [2], који сматрају индустрију која најуспешније спроводи управљање пројектима, развој пројектног менаџмента прати повећање величине и сложености организација / предузећа која имплементирају ове пројекте.

По нашем мишљењу, таква изјава је погрешна из више разлога. Прво, избор индустрија наведених у овој листи је прилично еклектичан. Укључивање таквих индустрија као што су електронска и енергетска енергија, која су хетерогена у природи иу њиховој држави и мјесту у савременој националној економији Русије, прилично је нелогична. Поред тога, треба имати у виду да методе управљања пројектима омогућавају ефикасно управљање временским, трошковним и квалитетним параметрима будућих производа (услуга). Сходно томе, примена концепта у иновативним пројектима са одговарајућим ограничењима је највише оправдана.

Пројекат као систем активности постоји тачно колико је потребно за добијање коначног резултата. Концепт пројекта, међутим, није у супротности са концептом фирме или предузећа и потпуно је компатибилан са њим. Штавише, пројекат често постаје главни облик активности компаније [3, 4, 7].

До сада је управљање пројектима постало методологија иновације и инвестиција препозната у свим развијеним земљама.

Интересантан је тзв. "Процесни" концепт управљања пројектима, који је постао широко распрострањен у свијету. Његова суштина лежи у чињеници да се сложена интегрисана природа управљања пројектима описује кроз процесе чије се састоји и њихов однос. У овом случају, процес се односи на акције и процедуре повезане са имплементацијом управљачких функција.

Шеме управљања пројектима

У литератури о управљању пројектима [8] дате су следеће опције за шеме управљања пројектима:

"Основна" схема. Менаџер пројекта (менаџер) је заступник ("агент") клијента, он није финансијски одговоран за донете одлуке. Може бити било које правно или физичко лице - учесник у пројекту који има организациону и законску основу за професионално управљање. Руководилац пројекта обезбеђује координацију и управљање развојем и имплементацијом пројекта, а не састоји се у уговорним односима са другим учесницима пројекта (осим клијента). Предност ове шеме је објективност менаџера пројекта, мана је што одговорност за резултате пројекта потпуна је са клијентом.

Шема напредног управљања. Менаџер пројекта (менаџер) - преузима одговорност за пројекат у оквиру фиксне (процењене) цене. Менаџер управља и координира пројектне процесе према споразумима између њега, клијента и учесника пројекта. Као иу "главном" систему, то може бити било која правна или физичка особа - учесник пројекта који има лиценцу за професионално управљање и способан је да испуни своје обавезе према клијенту. Руководилац пројекта управља пројектом, координира испоруке и инжењерски рад. У овом случају, одговорност је у руководиоцу пројекта у склопу уговорних услова.

Шема обрнуто. Руководилац пројекта (менаџер) је фирма за пројектовање и производњу, са којом купац закључује уговор за реализацију читавог спектра радова са декларисаном вриједношћу пројекта.

За савремену фазу развоја привреде карактерише повећање сложености менаџмента у вези са повећањем броја субјеката менаџмента, повећањем сложености њихових акција. Савремена инвестициона политика, по правилу, има за циљ финансирање пројеката који се спроводе у најкраћем могућем року и који су у стању да дају максималан профит. У таквим условима, методе управљања пројектима постају доказано средство за имплементацију разних пројеката потребног квалитета, на време, у оквиру усвојеног буџета.

"Трансформација" функционалних менаџера у пројектне менаџере

Основа концепта управљања пројектом је поглед на пројекат као промјена почетног стања било ког система (на примјер, предузеће), повезано са трошењем времена и новца. Процес ових промена, који се спроводи према унапред утврђеним правилима унутар буџетских и временских ограничења, је суштина ове нове синтетичке дисциплине.

Веома је важно узети у обзир однос иновација и рутинске активности у функционалном и пројектном менаџменту. Повећање учешћа нестандардних (иновативних) активности функционалних менаџера "претвара" их у пројектне менаџере.

Као резултат ове динамике, функције управљања пројектом почеле су укључивати такве елементе општег управљања као финансијски менаџмент; управљање кадровима; оперативни (производни) менаџмент; набавке и испоруке, логистика; стварно стварање новог производа, инжењеринг, управљање квалитетом; маркетинг.

Решавање проблема финансирања пројеката је најтеже, пошто је, првенствено, повезано са ризицима улагања, што се најчешће манифестује у овом случају, а друго, у суштини зависи од интереса инвеститора и других заинтересованих страна заинтересованих за реализацију пројекта.

Информациона компонента и процена ефикасности пројекта

Процес управљања пројектом мора бити правилно компјутеризован, подржан модерним технологијама, за који је неопходно креирати и одржавати ажуриране базе података и базе података о свим фазама и фазама животног циклуса пројекта; увођење савремених аутоматизованих система планирања и контроле, као и објеката за обраду и преношење података. Треба запамтити да степен сложености (и, стога, цена) употребљене информационе технологије мора одговарати сложености и величини пројекта. Најтеже за савременог руског руководиоца пројекта није стварна аутоматизација процеса управљања, већ недостатак информација насталих у инвестиционом подручју као последица колапса старих система техничког регулисања и практичне немогућности стварања информативног система који подржава савремене услове. Под овим условима, изузетно је важно организовати процес акумулације и дисеминације релевантног искуства.

Осим горе наведеног, проблем оцјене ефикасности пројеката је релевантан. Према нашем мишљењу, мјера такве ефикасности може бити степен изградње, као резултат пројекта, интелектуалног капитала друштва [9], који карактерише раст нивоа и разноврсности знања и вештина запослених (у смислу њихових професионалних активности).

Објавите своју монографију у добром квалитету само за 15 ТР!
Основни трошкови укључују коректуру текста, ИСБН, ДОИ, УДЦ, ББК, обавезне копије, учитавање у РСЦИ, 10 копија аутора са испоруком у Русији.

креативецономи.ру Москва + 7 495 648 6241

Објављено у часопису


Руски посао
Индексирани РИСЦ
Укључено у листу ХАЦ
Фактор удара РСЦИ: 0,486

Пројектне активности као начин организовања образовног простора

1. Пројектне активности.

1.1. Активност. Пројекат активности.

1.2. Пројекат. Типологија пројеката.

2. Теоријски аспекти дизајна.

2.1. Принципи пројектовања и пројектовања индивидуалних образовних програма (пројеката).

2.2. Симулација. Дизајн.

3. Организација пројектних активности.

3.1. Тешкоће у дизајнирању.

3.2. Фазе рада на пројекту.

3.3. Активности у разним фазама дизајна.

3.4. Оцена оцјена пројекта.

4. Теме пројеката.

Једна од основних карактеристика модерног човека, дјелујући у простору културе, је његова способност пројективног деловања.

Пројектна (или пројектна) активност спада у категорију иновација, јер укључује трансформацију стварности, изграђена је на основу одговарајуће технологије која се може уништити, усавршавати и побољшати. Релевантност овладавања основама дизајнирања је, прије свега, чињеница да ова технологија има широку примјену на свим нивоима организације образовног система. Друго, поседовање логике и технологије социо-културног дизајна омогућиће ефикасније спровођење аналитичких, организационих и управљачких функција. Треће, дизајн технологије осигуравају конкурентност специјалисте.

Активност. Активности пројекта

Активност је специфичан људски облик односа према свету, чији садржај је погодна промена и трансформација у интересу људи; услов постојања друштва. Активности укључују циљ, средства, резултат и сам процес.

Пројектне активности укључују:

избор средстава за постизање;

претраживање и обрада информација, њена анализа и синтеза;

евалуација резултата и закључака.

Предметна активност састоји се од три блока: субјекта, активности и комуникације.

Пројектна активност студената је једна од метода развојног образовања, има за циљ развијање независних истраживачких вештина (изјава о проблемима, прикупљање и обрада информација, спровођење експеримената, анализа резултата), промовише развој креативних способности и логичког размишљања, комбинира знања стечена током образовног процеса и уводи се на специфичне виталне проблеме.

Сврха пројектне активности је разумевање и примена студената знања и вештина стечених у проучавању различитих предмета (на основу интеграције).

Задаци пројектне активности:

Учење плана (ученик треба да буде у стању да јасно дефинише циљ, опише главне кораке за постизање циља, фокусира се на постизање циља током читавог посла);

Формирање вештина за прикупљање и обраду информација и материјала (ученик би требало да буде у стању да изабере одговарајуће информације и правилно употреби);

Способност анализе (креативност и критичко размишљање);

Могућност писања извештаја (ученик треба да има могућност израде плана рада, јасно навести информације, направити фусноте, имати концепт библиографије);

Да се ​​створи позитиван став према раду (студент мора показати иницијативу, ентузијазам, покушати да заврши посао на вријеме у складу са утврђеним планом и распоредом рада).

Принципи организације пројектних активности:

Пројекат мора бити изводљив за извођење;

Створити неопходне услове за успјешну реализацију пројеката (формирати одговарајућу библиотеку, библиотеку, итд.);

Да би припремили студенте за реализацију пројеката (спроводећи посебну оријентацију како би ученици имали времена да бирају тему пројекта, у овој фази је могуће привући студенте који имају искуства у пројектним активностима);

Обезбедити управљање пројектом од стране наставника - дискусију о изабраној теми, плану рада (укључујући и време извршења) и вођење дневника у којем студент стави релевантне податке о његовим мислима, идејама, осећањима - рефлексији. Дневник би требао помоћи ученику у припреми извјештаја у случају да пројекат не представља писани рад. Ученик се усредсређује на употребу дневника током интервјуа са руководиоцем пројекта.

У случају да групни пројекат сваки студент мора јасно показати свој допринос пројекту. Сваки учесник пројекта добија индивидуалну оцјену.

Обавезно презентирање резултата пројекта у једном или другом облику.

Важни фактори за пројектне активности су:

повећати мотивацију студената у решавању проблема;

развој креативних способности;

померање нагласка од инструменталног приступа решавању проблема до технолошког;

формирање осећаја одговорности;

стварајући услове за сарадњу између учитеља и ученика.

Повећана мотивација и развој креативних способности је због присуства у пројектној активности кључне карактеристике - независног избора.

Развој креативних способности и померање нагласка од инструменталног приступа до технолошког је због потребе за значајним избором алата и активности планирања како би се постигао најбољи резултат. Формирање осећаја одговорности се дешава подсвесно: ученик покушава да докаже, пре свега, себи да је направио прави избор. Треба напоменути да је жеља да се увјери у главну улогу у дјелотворности пројектних активности. При решавању практичних проблема долази до природног односа сарадње са наставником, јер оба задатка имају значајан интерес и стимулишу жељу за ефикасно решење. Ово се нарочито јасно манифестује у задацима које је сам студент могао формулисати.

Пројекат. Типологија пројекта

Пројекат (од латинског објекта, слова - бачен напред):

1) скуп докумената (прорачуни, цртежи, итд.) За стварање било које структуре или производа.

2) Прелиминарни текст било ког документа.

Метода пројекта није фундаментално нова у светској педагогији. Настао је почетком овог века у Сједињеним Државама. Позван је и на метод проблема и повезан је са идејама хуманистичког правца филозофије и образовања развијеног од стране америчког филозофа и наставника Ј. Девеи-а, као и његовог ученика В.Х. Килпатрицк. Ј. Девеи је предложио да се активно осмишљава тренинг, кроз ученичку сврсисходну активност, у складу с његовим личним интересом управо у том сазнању. Одавде је било изузетно важно показати деци њихов лични интерес за стечено знање, које им може и треба бити корисно у животу.

То захтијева проблем, узет из стварног живота, познат и значајан за дијете, за рјешење којим он треба примијенити стечено знање, ново знање које тек треба да се стекне. Наставник може предложити изворе информација и једноставно усмерити мисао о ученицима у правом смјеру за самопроизвођење. Али као резултат, студенти треба самостално и заједнички радити на решавању проблема, примјењујући неопходно знање, понекад из различитих области, да би добили стварни и опипљиви резултат. Сви радови на проблему стичу контуре активности пројекта. Наравно, с временом, идеја о пројектном методу претрпела је неку еволуцију. Родјен је од идеје о слободном образовању, постаје интегрална компонента потпуно развијеног и структуираног образовног система. Али његова суштина остаје иста - да стимулишу интересовање студената за одређеним проблемима који укључују поседовање одређене количине знања и кроз пројектне активности које укључују рјешавање ових проблема, способност практично примјенити своје знање, развити рефлекс (у Јохну Девеи терминологији или критичком мишљењу).

Суштина рефлексног размишљања је вечна претрага чињеница, њихова анализа, размишљања о њиховој поузданости, логично усклађивање чињеница за учење нових ствари, проналажење излазака из сумње, формирање повјерења засноване на образложеном образложењу. Метода пројеката привукла је пажњу руских наставника почетком 20. века. Идеје за обуку засноване на пројекту појавиле су се у Русији скоро паралелно са развојем америчких едукатора. Под вођством руског наставника С.Т. Године 1905. Схатски је организовао малу групу запослених који су покушали да активно користе методе дизајна у својој наставној пракси. Истовремено, активно и успјешно се развијао у страној школи. У Сједињеним Америчким Државама, Великој Британији, Белгији, Израелу, Финској, Немачкој, Италији, Бразилу, Холандији и многим другим земљама где су идеје о хуманистичком приступу образовању Ј. Девеи-а, његова метода пројеката била широко распрострањена и стекла велику популарност због рационалне комбинације теоријског знања и њихову практичну примену за рјешавање специфичних проблема околне стварности у заједничким активностима школских дјеце. "Све што научим, знам зашто ми је потребан и гдје и како могу да применим ово знање" је главна теза модерног разумијевања пројектног метода, која привлачи многе образовне системе који траже да пронађу разумну равнотежу између академског и прагматичног знања вештине. Основа пројектног метода је развој когнитивних вјештина ученика, способност самостално конструисати своје знање, способност навигације информацијском простору, развој критичког и креативног размишљања.

Пројектни метод је из области дидактике, приватних техника, ако се користи у одређеном предмету.

Метод је дидактичка категорија. Ово је скуп техника, операција којим се усавршава одређена област практичног или теоријског знања одређене активности. То је начин знања, начин организовања процеса знања. Стога, ако говоримо о методи пројеката, онда тачно подразумевамо начин остваривања дидактичког циља кроз детаљни развој проблема (технологије), који би требало да се заврши са врло стварним, опипљивим практичним резултатом, извршеним на један или други начин. Дидактови, наставници су се окренули овом методу како би решили своје дидактичке задатке. Метода пројеката заснива се на идеји која представља суштину концепта "пројекта", њеног прагматичног фокуса на резултате, који се може добити решењем практичног или теоретски значајног проблема. Овај резултат се може видети, схватити, применити у стварној практичној активности.

Да би се постигао овај резултат, потребно је научити децу или одрасле студенте да самостално размишљају, да пронађу и решавају проблеме, укључују знања из различитих области, способност предвидјања резултата и могућих посљедица различитих рјешења, способност успостављања односа узрока и ефекта за ту сврху.

Метода пројеката се увек фокусира на независне активности студената - појединаца, парнице, групе, које ученици изводе у одређеном временском периоду.

Овај метод је органски комбинован са методама групног (колаборативног или кооперативног учења). Метода пројекта увек укључује решавање проблема. Решавање проблема укључује, с једне стране, коришћење целокупних различитих метода, средстава учења, а с друге, подразумијева потребу интегрирања знања и вјештина за примјену знања из различитих области науке, технологије, технологије и креативних области. Метода пројеката као педагошке технологије укључује скуп истраживања, претраживања, метода проблема, креативности у својој суштини.

Основни захтјеви за кориштење пројектног метода:

1. Присуство значајног истраживачког / креативног проблема / задатка који захтева интегрисано знање, истраживачку потрагу за његовим решавањем (на примјер, проучавање демографског проблема у различитим регионима свијета, креирање серије извјештаја из различитих дијелова свијета на једном проблему, проблем киселог киша на животну средину, итд.).

Практични, теоријски, когнитивни значај очекиваних резултата (на пример, извештај релевантним службама о демографском стању региона, фактори који утичу на то стање, трендови који се прате у развоју проблема, заједничко објављивање новина, алманах са извештајима са места; различите локације, акциони план итд.);

Независне (индивидуалне, парне, групне) активности ученика.

Структурирање суштинског дела пројекта (са назнаком фазних резултата).

Коришћење истраживачких метода које укључују одређени низ акција:

дефинисање проблема и истраживачких задатака који произилазе из тога (кориштењем методе браинсторминга и округлог стола током заједничког истраживања);

хипотезу њиховог решења;

дискусија о методама истраживања (статистичке методе, експериментални, запажања, итд.);

дискусија о начину дизајнирања коначних резултата (презентације, заштита, креативни извјештаји, погледи итд.).

сакупљање, систематизацију и анализу добијених података;

сумирање, презентација резултата, њихово презентовање;

закључке, промоцију нових истраживачких проблема.

За типологију пројекта предложене су следеће типолошке карактеристике:

Доминантна активност у пројекту: истраживање, истраживање, креативност, улога, апликација (практично оријентисана), уводна, оријентација, итд. (Истраживачки пројекат, игра, практично оријентисана, креативна);

Предметна област: моно пројекат (у оквиру једне области знања); интердисциплинарни пројекат.

Природа координације пројекта: директна (крута, флексибилна), скривена (имплицитна, имитација учесника пројекта, типична за телекомуникацијске пројекте).

Природа контаката (међу учесницима једне школе, класе, града, региона, земље, различитих земаља свијета).

Број учесника пројекта.

Примена методе пројекта и методе истраживања у пракси доводи до промене у положају наставника. Из носиоца готова знања, постаје организатор когнитивних, истраживачких активности својих студената. Психолошка клима у учионици се такође мења, с обзиром да наставник мора преусмерити свој наставни и образовни рад и рад ученика на различите врсте самосталних активности ученика, приоритет истраживања, истраживања и креативних активности.

Одвојено треба поменути потребу за организовањем екстерне евалуације пројеката, јер само на тај начин могу се пратити њихова ефикасност, неуспјех и потреба за благовременом исправом. Природа ове процјене у великој мјери зависи од врсте пројекта и од предмета пројекта (њеног садржаја) и од услова за његово спровођење. Ако је ово истраживачки пројекат, то неизбежно укључује фазу имплементације, а успјех читавог пројекта у великој мери зависи од правилно организованог рада у појединим фазама.

Неопходно је да се задржимо на општим приступима структурирању пројекта:

Требало би увијек почети са одабиром теме пројекта, његовом врстом, бројем учесника.

Затим, наставник треба да размотри могуће опције за проблеме који су важни за истраживање у оквиру планираних тема. Сами проблеми које постављају студенти са подношењем наставника (водећа питања, ситуације које доприносе дефинисању проблема, видео за исту сврху итд.). Овде је прикладан "браинсторминг", након чега следи колективна дискусија.

Расподјела задатака у групе, расправа о могућим истраживачким методама, проналажење информација, креативна рјешења.

Независни рад учесника пројекта на њиховом индивидуалном или групном истраживању, креативним задацима.

Интермедијарна расправа о подацима добијеним у групама (у учионици или у учионици у научној заједници, у групном раду у библиотеци, медијској библиотеци итд.).

Заштита пројеката, супротстављање.

Колективна дискусија, преглед, резултати екстерне евалуације, закључци.

Организација пројектних активности

Пројектне активности су један од моћних алата за укључивање особља у имплементацију стратешких циљева, организовање међусобно функционалних интеракција и имплементација значајних побољшања.
Прво објашњавамо шта подразумевамо пројектном активношћу и како се разликује од система подношења и имплементације приједлога. Пројекат је имплементација одређеног посла који захтијева припрему, анализу, израду опција, оправданост издвојених ресурса. Овај рад је увек ограничен временом, има јасно дефинисан резултат, а што је најважније, пројекат захтева рад међуфункционалне групе (учешће представника сродних услуга). Ово је фундаментална разлика између пројектне активности и тренутне активности менаџера, упркос чињеници да међусобна интеракција има огромну улогу у раду било које организације.

Способност брзо доносити одлуке и решавати проблеме директно зависи од способности интеракције "хоризонтално". У оквиру пројекта вршимо одређени рад (решавамо проблем или остваримо побољшање), чија имплементација је немогућа (или изузетно тешка) у свакодневним активностима. Сваки пројекат мора имати правилно формулисане циљеве и претпоставити одређени крајњи резултат (излаз пројекта).
Говорећи о систему подношења и имплементације приједлога, схватамо да предлози углавном подносе радници, а мање често руководиоци нижих нивоа. Сходно томе, скала самих предлога, по правилу, одговара нивоу кандидата. Радник у основи види своје радно место, бригадир - рад његове бригаде и мајстор - рад његове локације. Они не виде функционисање целокупног главног процеса (ток вриједности) у целини, стога су поднесени приједлози локални и уопште не системски. Због тога се често систем подношења и примјене предлога назива системом за побољшање радних мјеста. Пројекат и систем пројектних активности покривају већа и озбиљнија питања. По правилу, реализацију пројеката спроводе менаџери вишег ранга: шефови бироа, радионица, одјељења и индустрија. Ови људи шире посматрају процесе организовања, а задаци који су решени у њиховим свакодневним активностима су много значајнији од приједлога који подносе њихови потчињени.

Основни циљ организације пројектних активности - спровођење планиране организационе стратегије. Подсећамо на идеално стање на које би било која организација требало да тежи: све активности у организацији треба да имају за циљ имплементацију стратегије, елиминисање губитака и стварање вредности за клијента. Пројектна активност није изузетак, напротив, то је снажан мотор у реализацији стратешких циљева и циљева. Годишња дистрибуција циљева кроз радне планове помаже да се "велики слон" подели на мале делове и дистрибуира ове делове међу онима који ће их "појести". Провођење пројекта у овој метафори значи само једење одређеног комада. Поделивањем пуно дела на делове, већ смо схватили гдје је можда потребан координирани рад сродних услуга, вршење калкулација или анализа и припремање оправдања. Дистрибуцијом посла, унапред можете планирати пројектне активности у организацији, уз схватање да ће излази (резултати) неких пројеката бити други (основе или услови за имплементацију) за друге. Испоставља се да је сваки отворени пројекат у организацији сљедећи корак ка имплементацији стратегије.

Главни задаци са којима остварујемо наш циљ - имплементација стратегије, скренемо мало дубље.

  • Прво, активност пројекта омогућава свим или већини лидера да буду укључени у имплементацију стратегије. Не би требало бити никаквих руководилаца који су укључени у имплементацију стратегије, баш као што не би требало бити парадигме да је имплементација стратегије само рад највишег менаџмента. Изнад, већ смо детаљно говорили о учешћу, неки од описаних механизама су савршено укључени у систем организовања пројектних активности. У погледу учешћа кроз организацију пројектних активности може се приметити одређени образац. Увијек постоје лидери који су спремни прихватити пројекат, нуде идеје и учествују у радним групама. Постоје и увек лидери који не само да не желе водити пројекат нити подносити идеје, већ и нервозно учествовати у групама. Трећи, највећи део менаџера, по правилу, је равнодушан, она је или "као и сви остали", или она сумња. При организовању система пројектних активности, нарочито у почетним фазама, важно је да се ослоните на активне менаџере који су спремни за реализацију пројеката. Не препоручујемо да убедите скептике, али такви лидери такође могу бити укључени у пројектне активности. У почетку, боље је укључити их као стручњаке у рад међуфункционалних радних група, чиме истичући њихов значај, али не обавезујући за било шта. Временом, већина њих ће некако бити укључена у имплементацију других пројеката иу раду других група. Постепено ће се показати интерес који ће их потискивати, а они ће бити спремни да спроведу сопствене пројекте.
  • Друго, пројектна активност, као што је више пута поменуто, подразумијева тимски рад и активну интеракцију различитих служби и одјељења. Недостатак навике интеракције "хоризонтално" са представницима повезаних служби знатно отежава не само спровођење стратегије већ и текући посао за рјешавање проблема. Ово може у великој мјери дестабилизирати процес, довести до неоправданих трошкова ресурса, или, како сам раније рекао, узроковати много губитака. Рад у пројекту је немогуће без анализе тима и израде тимских одлука. Да би се реализовао пројекат, потребно је, по правилу, да се окупљају представници неколико служби и доносе заједничке одлуке, да се сложе. Чак и ако, као резултат тога, немогуће је створити тимски рад у свом идеалном разумијевању, представници различитих служби ће се међусобно препознати лично и упознати једни друге. После тога, њима ће бити много лакше да интерагују у њиховом тренутном раду. Организовањем пројектних активности створите услове за такву интеракцију и истовремено гурате људе да то учине.

Уз помоћ пројеката у различитим временским периодима, можете решити потпуно различите задатке у циљу имплементације стратегије. Способност планирања пројеката унапред, на примјер, на почетку године или на почетку сваког семестра, убрзаваће напредак у имплементацији стратегије ваше организације. Важно је одабрати саме пројекте и разликовати их од тренутног рада.

У сваком случају, систем организације пројектних активности, изграђен у вашој организацији, биће различит од било ког другог сличног система. Проучите принципе дате у овом чланку, као и примере рада таквог система и дизајнирајте га за специфичности ваше организације.

Организовање пројектних активности у трговинској институцији

Велика већина пројеката свих врста има веома много заједничких карактеристика међу собом - без обзира да ли су повезани са изградњом конкретног објекта, развојем софтвера или стварањем и имплементацијом нових банкарских технологија.

Стога, када говоримо о методама управљања пројектима, неопходно је имати на уму да ове методе, по правилу, задржавају своју суштину без обзира на област активности у којој се пројекат имплементира. Основа за такву тврдњу је опћенито прихваћена позиција, која се састоји у чињеници да управљање пројектом у принципу подлеже истим законима који не зависе од предметне области. Наравно, у односу на специфична подручја може се тражити посебна прецизност ("фине тунинг"), али у принципу, ове методе у потпуности задржавају своју суштину у било којој индустрији.

Организација пројектних активности је питање које је сада истражено до одређеног степена дубине, што омогућава ефикасно коришћење идеја постављених у постојећим приступима за решавање корпоративних проблема управљања пројектима.

Питања управљања пројектима

Међутим, директна употреба релевантних технологија често сусреће две објективне препреке. Једна од њих се односи на чињеницу да су технологије управљања пројектима често такозване "оквирне" природе, а њихова директна примјена захтијева прелиминарне детаље и прилагођавање условима одређене инфраструктуре (поред потребе за надоградњом саме инфраструктуре за креирање могућности управљања пројектима).

Друга препрека у домаћим условима повезана је са чињеницом да западно управљање чврсто заузима водећу позицију у методологији управљања пројектима. Адаптација релевантних метода на руске услове - начин размишљања, успостављена пракса активности, систем међусобних односа на различитим нивоима - захтева значајну интелектуалну компоненту која, очигледно, не може бити савршено извршена у условима ограниченог времена и недовољног финансирања ове области на федералном нивоу.

Стога, задатак који се бави проучавањем различитих аспеката управљања пројектима у области информационих технологија, њиховом примјеном и интеграцијом у кохерентан концепт, није тривијалан.

Модерне методологије управљања пројектима могу се условно класификовати у две групе - као "оквир" и "тактички". Ова условна имена значе следеће.

Када је неопходно спровести пројекте који се спроводе у оквиру предузећа, неизбежно се сусреће са низом питања везаних за прилагођавање предузећа захтјевима који су диктирани пројектним радом. Основни примјери су специфични захтјеви за избор особља за рад на пројекту (сигурно се разликују од захтјева за запослене у обичним организацијама), систем одлучивања (који се неизбежно разликује од система одлучивања у предузећу у цјелини) и тако даље. Карактеристике ове врсте довеле су до стварања одређеног броја стандарда који се зову оквирима.

Ови стандарди су веома општи по природи и тактички су не-конструктивни: они говоре о томе шта треба урадити како би створили услове за пуноправне пројектне активности у некој организацији, али не кажу како га имплементирати. Примјери "оквирних" стандарда су амерички савезни стандард ПМБоК (Пројецт Манагемент Боди оф Кновледге) и британски савезни стандард Принце2 (пројекти у контролисаном окружењу) за управљање пројектом, укратко разматраног у додатку. Из њиховог поређења можемо извући следеће закључке:

  • формални планови организовања активности унутар њиховог оквира значајно се разликују;
  • заправо, организационе карте укључују сличне елементе који могу бити подложни различитим аранжманима и варирају у одређеним "толеранцијама".

Типични знаци неконструктивности таквих модела:

  • недовољни детаљи стандарда, могућност њиховог различитог тумачења у зависности од идеје менаџера, шефа организације или ревизора;
  • непрецизна процјена квалитета и ефикасности процеса укључених у креирање и имплементацију производа / технологије;
  • недостатак више стандардних механизама за побољшање компоненти процеса приступа.

Стога, покушаји директне примене "оквирних" модела у управљању стварним пројектима наилазе на значајне потешкоће.

Излаз

Познати начин решавања проблема превазилажења формулисаних неизвесности, природно генерисаних стандардима "оквира", јесте пут изабран, по правилу, великим западним компанијама. Састоји се из специјализације и детаљности "оквира" стандарда иу развоју властитог власничког стандарда.

У овом случају, специфичан садржај таквог стандарда доносе високи стручњаци који раде у самој компанији. Као резултат тога, такав стандард постаје саставни део идентитета предузећа и идентитета бренда (на примјер, компаније као што су САП, НЦР, ПвЦ итд.). Међутим, нажалост, овај приступ није увијек прихватљив за домаће комерцијалне институције које нису у могућности значајна средства за академско и примењено истраживање у области управљања пројектима.

Још једно практично решење овог проблема је приступ повезан са комбиновањем и комбиновањем различитих методологија управљања пројектима. Истовремено, једна од ових методологија је "оквир" и има модерну структуру процеса, док је придружена тактичка и процедурална по природи, тј. фокусиран на решавање одређених проблема у једном пројекту.

За разлику од "оквирних" модела, "тактички" модели пружају алате за решавање специфичних проблема током пројекта: говоре о редоследу и начину њиховог решавања. Такви модели немају "скелет" за пројекте на нивоу корпорације. Оне се могу користити и за прилагођавање "оквирних" стандарда у одређеним организацијама, а независно, тј. без адресирања "оквирних" стандарда. Пример оваквог модела могао би бити развој једне од ирских консултантских компанија, који носи једноставно име Структурно управљање пројектима (СПМ).

На основу оваквог конгломерата, изграђеног на комбинацији "оквирних" и "тактичких" модела, може бити тешко креирати сопствени корпоративни стил развоја, али сам приступ има неколико предности, наиме - омогућава:

  • стварају прави алати који се систематски користе у решавању проблема који проистичу током пројекта,
  • да обезбеди одржавање развијених производа и технологија документацијом која је предвиђена стандардом "оквирног" управљања пројектима, чиме се потврђује и демонстрира систематски приступ пројектном менаџменту.

Организовање пројектних активности у банци

Рад на пројекту (Не сме се збунити финансирањем пројекта!) Тешко је назвати банку као основни посао, пре свега, обратно. Међутим, недавно у домаћим банкама постојало је стално повећање интереса за рјешавање нових проблема у организационој и технолошкој природи без помоћи спољних консултаната и стручњака за управљање пројектима, и са њиховим властитим средствима и ресурсима, ако их има. У ту сврху се покрећу пројекти у банкама и успостављају се пројектне групе, учесници од којих се релевантни рад обављају као главне или додатне дужности.

Посебан проблем који се јавља у овом случају је да се организација и унутрашња контрола активности јединица у банци и активности радне групе током пројекта значајно разликују. У поређењу са пројектом, функционисање банке је свакодневно монотонски процес, прожет стандардима и правилима пословања, интерној и екстерној контроли, захтевима за ликвидност и профитабилност итд. итд.

Пројекат је експлозија активности, максимални стрес интелектуалних, физичких, моралних и других снага, концентрисан у релативно кратком периоду. На основу тога, захтеви којима се треба приступити организацији пројектног рада у банци су знатно различити од захтјева за стварањем још једне јединице.

Следећи принципи могу се узети као полазна тачка приликом рада кроз питања организовања пројектних активности, које су успостављене током времена и, по правилу, не изазивају озбиљну опозицију чак и од скептичних противника:

  • Процес развоја пројекта има планирану основу;
  • Производи се развијају током пројекта на основу унапред утврђеног (евентуално типичног) животног циклуса развоја;
  • Именује се једини вођа пројекта (њено име је "менаџер", "менаџер" итд. - незнатно), који даје овлашћења и статус довољан да доноси независне одлуке о свим аспектима интерних пројектних активности на основу претходно дефинисаних ресурса и договорених циљева пројекта ( фаза пројекта);
  • Контрола унутар фаза (микро-контрола) врши само лидер пројекта;
  • Контрола пројекта у цјелини (макро-контрола) врши се посебно успостављеним "пројектним менаџментом" на контролним тачкама (на примјер, на границама фаза).

Задатак који треба ријешити у формулисању пројектног рада је потреба да се један високо индивидуални процес замијени стандардним, тј. свјесно сагласни, предвидљиви и поуздани. То захтева израду методолошког и практичног алата који ће лидер и учесници пројекта користити у рјешавању пројектних проблема.

На језику животног циклуса развоја производа, такви алати могу бити технике, алати и договори за креирање спецификације производа / технологије, пројектовања, имплементације, тестирања, имплементације, као и за крајње и крајње и клизно планирање свих активности, за подршку активности укључујући управљање особљем, преговарање процеси, састанци итд. Истовремено, систем контроле пројекта у цјелини ће бити надградња над овим алатима.

Као најмањи проблем, "баршунаст" приступ организацији пројектног рада у банци, препоручује се да се интерни стандарди банке и захтјеви пројектног рада крећу једни према другима - до стопе на тренутно оптималном "конфигурационом" тачки. Ово одговара следећем приближном низу активности:

  • Формулисање захтева за банку, омогућавајући оптимизацију пројектног рада узимајући у обзир опште прихваћене принципе његове организације;
  • Међусобно прилагођавање банке и принципи организације пројектног рада;
  • Стварање или прилагођавање методологије за реализацију конструктивног рада у току пројеката;
  • Стварање или прилагођавање алата при решавању типичних задатака планске и организационе природе током нацрта;
  • Систем мониторинга пројекта.

Све ово ће осигурати хармоничан развој пројектног рада у банци заједно са системом управљања ризицима и контролом, који, у складу са једним од дефиниција, представља суштину било које банке.

Извори информација

  1. Дунцан В.Р. Водич за тело знања пројекта. Северна Каролина: ПМИ Публисхинг Дивисион. 1996.
  2. Либерзон В.И. Основни концепти и процеси управљања пројектима. Директор Информационих Услуга. № 3. 2000.
  3. Тсипс Г.Л., Товб А.С. Слобода менаџера као неопходност, или стандард управљања пројектима на нивоу предузећа. // директор информационих услуга. №7. 2001.
  4. О'Цоннелл Ф. Како водити успешне пројекте. Вилтсхире, Прентице Халл Интернатионал (УК) Лимитед. 1994.

Апликација

Принце2 фраме стандард

Постављен као процесни приступ пројектном менаџменту, обезбеђујући лако прилагодљив и скалабилан алат за управљање било којим типом пројекта. Сваки процес у њему дефинисан је заједно са кључним улазима и излазима, као и са конкретним циљевима и предузетим радњама.

У складу са тим, процес "навигације пројекта" почиње од самог почетка пројекта и наставља се до његовог завршетка. Надзор и контролу над процесом спроводи такозвани "пројектни менаџмент" - извршни институт који врши укупну координацију и надзор над пројектом. Руководилац пројекта је одговоран за управљање пројектима, који заузврат одговара управљању ширим програмом (или корпорацијом), чији је дио пројекта. Управљање пројектом одобрава именовања унутар пројектног тима, а такође креира план за фазу иницирања пројекта.

Процес покретања пројекта поставља са својим циљевима рационалност за потребу за пројектом, стварање стабилне руководеће основе за извршење пројекта, припрема ресурса за почетну фазу пројекта, контролу планирања интензивности рада и ефективног времена проведеног у току пројекта.

Процес управљања границама фаза повезан је са привременим контролним тачкама, по чијој појави руководство пројекта доноси следећу одлуку о наставку или завршетку пројекта. Циљеви овог процеса су да се потврди да су, као резултат извршења тренутне фазе, доступни сви раније планирани резултати, да се пројектном менаџменту обезбеди информација, да се евидентирају објективни индикатори који указују на напредак.

Поступак контроле фазе описује праћење и контролу активности вође пројекта, који су одговорни за планирани ток догађаја и правовремени одговор на ненормалне ситуације. Током целе фазе, руководилац пројекта врши циклус акција, који се састоји од идентификације задатака који се требају ријешити, прикупљања информација о напретку релевантног рада, евидентирања промјена, прегледа ситуације, извјештавања и предузимања потребних корективних мјера.

Процес управљања производњом производа има за циљ да обезбеди да се захтевани производи стварно креирају током покретања пројекта. Истовремено, прати се да се сви неопходни радови обављају за стварање ових производа, контролу над току њихове изградње и доследно прилагођавање временских прогноза, контрола квалитета, производи који су створени подносе се на одобрење од стране купца.

Процес завршетка пројекта има за циљ да обезбеди контролабилност фазе завршетка пројекта. Већина посла су улазни подаци за доношење одлука од стране руководства пројекта о његовом завршетку - планираним или присилним. У овом случају може се надгледати усклађеност резултата са документованим одредбама на почетку пројекта, припрема завршних извјештаја, пружање подршке и обуке и сл.

Процес планирања је поновљива акција и игра важну улогу у другим процесима, нарочито при планирању фазе почетка пројекта, планирању целокупног пројекта, планирању етапа и припреми планова за предвиђање и превазилажење могућих ванредних ситуација.

Наведени процеси и њихова интеракција описани су у стандарду много детаљније него овде, иако је овај опис дат у облику изјаве о захтевима за организацију, коју мора задовољити како би се ускладио са овим стандардом.

ПМБОК оквир стандарда

Стандард укључује неколико области знања управљања пројектима. У складу са шемом, област управљања пројектним интеграцијама описује процесе неопходне да би се осигурала потпуна координација различитих елемената пројекта. То укључује израду плана пројекта, извршење плана пројекта и општу контролу промјена.

Простор за управљање пројектним простором описује процесе који су потребни како би се осигурало да је пројектни процес једини и једини посао који је заиста потребан за успјешан завршетак. Укључује иницијацију, као и дефинисање, планирање, верификацију и контролу промена у простору активности.

Подручје управљања пројектом описује процесе неопходне да би се осигурала правовремена завршетак пројекта. Укључује дефиницију, секвенцу, процену трајања, развој и праћење распореда рада пројекта.

Област управљања пројектним трошковима описује процесе који су потребни да би се обезбедило извршење пројекта у оквиру одобреног буџета. Укључује планирање ресурса, као и процену, рачуноводство и контролу трошкова.

Област управљања квалитетом пројекта описује процесе неопходне како би се осигурало да су резултати пројекта у складу са циљевима. Укључује планирање, осигурање и контролу квалитета.

Подручје управљања учесницима пројекта описује процесе неопходне за побољшање перформанси учесника пројекта. Укључује организационо планирање, запошљавање и изградњу тима.

Област управљања пројектним информацијама описује процесе неопходне за правовремено и адекватно генерисање, селекцију, дистрибуцију, складиштење и пружање информација о пројекту. Укључује планирање дистрибуције информација.

Област управљања ризицима пројекта описује процесе везане за идентификацију, анализу и реаговање на пројектне ризике. Укључује идентификацију и ограничавање ризика, развој резервних опција и њихову контролу.

Управљање екстерним ресурсима пројекта описује процесе неопходне за привлачење екстерних ресурса и услуга. Укључује планирање таквих активности, извори извора и управљање.

Тактички СПМ модел

Модел дефинише низ акција које се примењују на свим угнезденим нивоима пројекта, у мери у којој су они примјењиви. Истовремено, рјешење сваког задатка може бити посебан пројекат, тј. под-пројекат (нивои гнежђења нису ограничени).

Акције које су детаљно описане у овом моделу, посебно укључују:

  • спецификација сврхе пројекта [под-] пројекта;
  • израда листе задатака [суб-] пројекта;
  • идентификовање лидера пројекта [под-] пројекта (одговорно лице);
  • расподела задатака у [под-] пројекту;
  • анализа ризика [суб-] пројекта;
  • праћење и управљање информацијама [под-] пројекта.
Top